Gå til sidens hovedinnhold

Lukkede lederbeslutninger på NTNU

Erfaringene fra ansettelsesprosessene av ledere ved NTNU er ikke oppløftende. NTNU trenger valgte ledere.

Meninger Dette er et debattinnlegg. Innlegget gir uttrykk for skribentens holdninger.

Norske universiteter og høyskoler kan ifølge lovverket enten ha valgte eller ansatte ledere. Mens de valgte lederne stemmes fram av de ansatte, får ansatte ledere sin stilling fra sin leder. Det betyr at det sentrale styret ansetter rektor, rektor ansetter dekaner (fakultetsledere) og dekaner ansetter instituttledere. Tradisjonelt har alle institusjonene hatt valgte ledere på alle tre nivåer (sentralt, fakultet, institutt), men NTNU var tidlig ute med overgang til ansatte ledere, med ansatt rektor og dekaner fra 2005 og ansatte instituttledere fra 2013. Hver lederperiode, uansett valg eller ansettelse, varer i fire år.

Jeg mener at vi må vurdere å gå tilbake til valgte ledere, på alle tre nivåer, alternativt først på instituttnivå. Begrunnelsen for dette er dels prinsipiell og del basert på erfaringer ved NTNU.

Prinsippene: Demokrati og faglig autonomi

Den prinsipielle siden handler om universitetets basis i en demokratisk tradisjon, hvor for eksempel vitenskapelig ansatte ifølge universitets- og høyskoleloven har selvstendig faglig ansvar for innhold og opplegg i undervisning og rett til å velge emne og metode i sin forskning. Da bør ledelse utføres som en støttefunksjon for å sørge for gode rammer for slik autonomi heller enn som strategisk styring. En instituttleder vil da kunne stemmes fram av sine kolleger, på basis av sin annonserte tilslutning til slik støttefunksjon, og gjerne oppfattes mer som en tillitsperson enn en styrende strateg. Man kan si det slik at en leder, ikke minst på instituttnivå hvor vi har kjernevirksomheten, får sitt mandat nedenfra. Leder vil ha tydelig faglig legitimitet og utføre jobben med lojalitet først og fremst til instituttet.

Dagens prinsipp ved NTNU, med linjeledelse nedover i organisasjonen henger sammen med en stadig tydeligere strategisk tenkning, med strategidokumenter på alle nivå, og budsjett- og personalansvar, samt andre styringsmuligheter lagt til leder. Rektor beholder en betydelig del av bevilgningen, i potten «RSO - rektors strategiske omstillingsmidler» for å kunne styre forskning og utdanning strategisk, enten via sine ledere nedover eller i byråkratiske søknads- og belønningsprosesser. Strategisk tenkning «top-down» legger rammer for en annen type ledelse, og når leder også ansettes av sin leder over, utvikles en lederlojalitet som peker oppover.

Det er naturligvis betydelige variasjoner på tvers av NTNUs institutter, men utviklingen er tydelig og bør minne oss på spørsmålet om vi kan opprettholde faglig autonomi og akademisk frihet i hele bredden med den utviklingen vi er vitne til. Det blir dermed et verdispørsmål om NTNU skal ta vare på universitetsmiljøenes særegne faglige uavhengighet eller om vi skal la institusjonen transformeres til en mer forretningsmessig toppstyrt virksomhet.

Erfaringene: Lukkede lederbeslutninger

NTNU er på slutten av en rekrutteringsprosess, hvor rektor, prorektorer og viserektorer, deretter dekaner og museumsdirektør, og til slutt instituttledere har fått ansettelse for de neste fire år. Erfaringene fra disse prosessene er ikke oppløftende.

For det første har søkerlistene på mange av stillingene vært så korte at man ofte ikke kan sikre solide nok kandidater, og hvor stillingene må lyses ut på nytt. Argumentet om at overgangen til ansatte ledere bidrar til så mange glimrende kandidater stemmer altså ikke.

For det andre har vi opplevd at styrevedtaket om at vitenskapelig kompetanse skal tillegges størst vekt ikke følges, da flere eksterne kandidater til instituttlederjobben har fått tilbud mens interne bedre kvalifiserte har blitt forbigått.

For det tredje er prosessene fullstendig lukket. At instituttlederkandidater vurderes av innstillingsutvalg og at vedtak gjøres av fakultetsstyret, fjerner ikke det faktum at det er dekan som sitter med beslutningen. Medlemmer av utvalg og styre blir gitt munnkurv og andres innsyn i prosessene er fraværende. At urimelig mange kandidater får stå som søkere unntatt offentlighet bidrar ytterligere til hemmelighold.

For det fjerde brukes eksterne konsulenter til tester og intervjuer som er irrelevante i en akademisk sammenheng. Konsulentene er nærmest som formelle spøkelser å regne, siden de ikke er gitt konkrete roller fra styrevedtak om innstillingsutvalgenes sammensetning. Likevel tar de selvstendig ansvar for intervjuing og tolkning av tester ovenfor innstillingsutvalget.

Sist, men ikke minst blir de ansatte lederne kostbare. Eksterne kandidater som får lederjobb medfører en ekstra lønningspose av det store slaget for de neste fire år. Interne kandidater får permisjon fra sin faglige stilling, men om de velger «lederløypa» gjennom flere perioder er de etter hvert så faglig utdaterte at de ikke kan gå tilbake. Dermed kan vi etter hvert bli sittende med en hærskare av avgåtte ledere uten faglig retrettmulighet, men som har fast NTNU-jobb og må tilbys godt betalte rådgiverstillinger som vi hadde greid oss uten. Ved valgte ledere kan det være et mindre nederlag (og kanskje en lettelse) å gå tilbake til faglig stilling etter én fireårsperiode.

Mellom erfaringer og prinsipper

Grunnen til at vi skal ta denne diskusjonen er at vi nå ved NTNU sitter med betydelig erfaring med ansatt ledelse og rekruttering av disse, som synes å bryte med verdier som bør være forankret ved Norges største universitet. Betydelig irritasjon blant ansatte som ikke forstår hvorfor de får den lederen de får, og frustrasjon blant velkvalifiserte søkere på lederstillinger som verken skjønner eller får innsyn i vurderinger som er gjort, utløser en helt nødvendig diskusjon. Denne må baseres både på verdier og prinsipper og på de erfaringene vi nå har.

Valgte ledere er ingen garanti for lengre kandidatlister (altså erfaringer), men en garanti for demokrati og medvirkning (altså prinsipper). Til syvende og sist er det uansett verdiene faglig autonomi, akademisk frihet, medbestemmelse og demokrati som gjør NTNU til et faktisk universitet, og innenfor disse prinsipielle rammene bør vi diskutere og utvikle modeller for ledelse for å sikre åpenhet og legitimitet.

Kommentarer til denne saken